陶业新困局:职业化管理与传承
(上接8版)而打破原有关系圈则是一件难事,需要新人具有不同寻常的策略,如果进不了这个圈就会受团队排挤,出于自己的利益团队不希望领导级的新人加入,心态好的员工不支持不反对,心态不好的就让你做不成,由此新人想出成绩好难。鉴于以上原因空降的成功率就不会高,只有实现职业化才能解决以上问题。 既然空降人才存在一定的问题,企业就应该自行培养人才,而珠三角企业普遍存在“缺乏人本关怀”的问题,在人才培养上投入不足,这一点长三角做得比较好。在人才上,珠三角个人单打独斗能力较强,长三角则以团队和综合能力见长;珠三角靠能人,长三角靠体系,能人是稀缺资源不具有复印和再生性,体系则可以无限复制和传承,这也是两地在不同时期发展速度和经营稳健程度不同的原因。今天的长三角在这方面明显优于珠三角,作为珠三角的陶瓷产业也摆脱不了区域经济模式的影响,能人经济或能人效应是成长的基础,这种过分依靠人的管理模式受到很大的经营局限性。在人才培养上,首先要有战略定位,把人才看成企业的资产和核心竞争力;其次是人才战略得到老板的认可和重视,这一点很重要,因为现在的陶瓷企业大多仍是个人企业,老板决定企业的一切;再是要有培养机制,让员工能够系统成长,储备干部、师徒制和岗位轮训在外资企业较为常用,陶瓷企业不妨可以尝试,但没有机制的保障,很难实现,尤其是一个萝卜一个坑的企业;最后还要有培养组织保障。 陶瓷行业要想摆脱人的制约,必须建体系,让人适应体系,不是因人改变体系,加强体系的稳定性。建体系是一个长期的过程,而且见效慢,很多人没有这种耐性,可是在竞争日益激励的今天,缺乏管理体系己经制约了企业的成长。建体系的关键取决于企业的资本层,尤其是资本层和管理层不分的行业,这也决定企业的发展模式。陶瓷行业基本是老板制,大多是为赚钱而经营,缺乏一种企业家精神,所以在体系建设上显得不是那么重要。而一些品牌企业已意识到这种模式的缺陷,老板基本完成自身转型,由企业主向企业家转变,这也为他们提供了广阔的市场和发展空间,未来的行业必须成为他们的天下。 无论是员工,还是老板都需要有一种职业精神,这是实现职业化的前提。职业化精神虽不是与生俱来,但一定是从骨子里透出来的,行业目前谈职业化精神还为时尚早,还处在职业化精神的培育期。员工的职业化精神来源于老板的企业家精神,所以企业不同,员工的职业化精神也不同。一个优秀的老板一定是个优秀的企业家,他很会为员工培养职业领袖,通过职业领袖打造职业团队、放大管理半径和打造企业文化。企业员工层级不同,需求、贡献和管理也不同,基层人员靠制度和薪酬,管理和职能人员靠团队和绩效,中高层人员靠精神(文化)和激励。 职业化基础上的传承,是传承的方向 行业发展三十余年,优秀企业的老板都近五十,或者更年长,拼搏能到几时,取决于每个人的身体状况,但有一点可以肯定他们承担强大工作的能力在下降,未来肯定需要一个人来承担起企业的重任。是谁能承担起如此重任?不得不引起老板们的思考,也让老板们头痛,这就是企业的传承问题。传给子女,不说能力,他们是否有兴趣也是个问题,尤其对富二代来说;传给职业经理人,违背中国千年传承文化和企业主的意愿,这对职业经理人也是重大考验,能否从单纯经营管理转向资本主导的经营是一大转变。 企业的传承是一个老命题,而且也是必须面对的重大问题,传承大致分为资本传承和管理权限传承二方面,企业最主要的还是管理上的传承,也是老板愿意做的事情,至于资本传承就看老板个人对企业的定位。在管理传承上,无论是传给子女,还是传给职业经理人,都需要一个团队共同坚守这份事业。企业要进行传承,必须要完成职业化管理,否则传统会出问题。有需要传承的老板,现在就要开始内部职业化管理的思考,到传承时才能顺理成章,以减少企业经营的风险。 职业化管理和企业传承己成为行业迫在眉睫的问题,成为行业再次腾飞的关键所在,企业该何去何从,考验的是老板的智慧和决策力。
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