别让内耗绑架你的企业
曾星亮 对于行业某企业来说,2012年是个折腾的年份。 年初老板从外面招来几位高人,希望他们的加入,能改变企业目前步履蹒跚的局面。通过一些新思路新战略的导入给企业带来更大的发展。没想到随着他们的到来,不但企业没有任何改观,更为严重的是,整个企业搞得人心惶惶。 据知情人士透露,其中一位高人与老板相谈甚欢,相见恨晚。他到了公司,身兼两职,即是老板助理,也是公司副总经理。 这位高人进了公司之后,觉得自己是这个企业的救世主,所到之处,都得进行调整,所策之方,都得进行升级。不但在人事上进行大换血,就是在制度上也进行大修订。品牌的所作所为一举一动,他要参与并且要指手画脚。终端的网点开拓,他要过问并且要误人子弟。 加上他是公司的二把手,老板下来就是他为大,所以很多个人主张很多个人意见,都是以老板的名义出现。即使在工作场合,也经常可以看到他与公司总经理的叫板。他心想“你以外你是谁啊?我是老板助理,我传达的是老板的旨意。” 随着这位高人在公司的耀武扬威时间越长,整个公司陷入内耗的成本也越大。本来2012年整个大环境都不理想,企业生存困难。其他企业都在咬牙坚挺,都在励志图新,这个企业却被内耗绑架。谁都不想做事,谁都不想冒尖,因为自己还能不能在公司干,是个未知数。 新势力和旧势力展开了一场生死较量。 好在老板的发现时间比较早,6月份就把这位助理给免了。8月份就把另一位高人换了。“今年上半年,公司什么事情都没有干,就是搞内部斗争。”一位内部员工如是说。据了解,上半年,该公司流失不少人才,原因就是新来的这位助理经常“清理门户”。 其实,这种情形每天都在行业发生,每天都在各个企业上演。不同的只是程度的大小而已,不同的只是表现形式的大同小异而已。 所以,在我们耳边经常可以听到的是:“他们市场部的人就是饭桶,什么都不会。”“他们技术部的水平不行,解决不了什么质量问题。”在我们身边经常可以看到的是,很多职业经理人正在外面与客商磨嘴皮,洒汗水时,公司老板已经把这个人开除。等到这位干将回到总部,自己已经没有立锥之地。 1998年,在伊利工作16年,身为生产经营副总裁的牛根生,在使用资源方面屡屡不畅,调动很小一部分资金也被众多部门来掣肘。他找到了老板郑俊怀,得到是老大哥的陌生和不信任。最终,他不明不白的被以“外出学习”名义离开伊利,创办蒙牛。 2010年,随着国美电器创始人黄光裕的锒铛入狱,公司高管陈晓兴高采烈地进行乾坤大挪移,不断引进新的股东,并逐步控制董事局,而居住在牢狱之中的黄光裕只能望而生叹。 部门与部门之间,上级与下级之间,股东与股东之间,高管与老板之间,总有千丝万缕的摩擦在发生。无论是经理人功高盖主还是管理层暗度陈仓,还是部门与部门之间的拳打脚踢,都成为企业发展过程中的绊脚石。 而高管与老板之间的较量,对企业来说,则有致命的影响。 美国学者马斯洛著名的“需求理论”,把人的需求从低到高分为五个层次,生理需求、安全需求、情感和归属需求,尊严需求,以及自我价值实现的需求。所有高管内斗的案例,他们对现实的种种反叛行为,都来自以上需求的某一种或几种无法满足,而位于需求顶端的“自我价值实现的需求”,则让越来越多的企业家、职业经理人奋不顾身,挺身而出,甚至大打相向。因为谁都想证明自己的价值,谁都想证明自己的观点是正确的。 小一点的企业往往不会出现内斗,只有大企业才会有大公司病。员工之间明争暗斗,高层之间尔虞我诈,使得企业决策成本居高不下。整个团队貌合神离,使得企业不断陷入困境。 那么,企业应该如何将内耗的负面影响降到最低?一个中国人是一条龙,三个中国人是一条虫的定义能否重新改写?从单打独斗到团队作战,企业需要做什么? 予以为,企业老板要做的第一个方面就是设立公司发展愿景。将一盏灯设立在遥远的边际,让企业所有人朝这个方向奔跑。有了目标有了纲领,企业才可以统一思想,减少内耗,凝聚人心,潜移默化影响高管和员工的行为。 改革开放才30多年的中国,很多老板的共同特征就是不善表达。他们会赚钱,会做事,也会做人,但他们就是不会煽情,不会鼓舞士气,不懂豪言壮语。但是阿里巴巴马云不同,他个人工作能力不说,单是他的思想教育,就走在很多企业的前面。 马云虽然人长得不咋地,但是说的话却是很有冲击力,很有分量。理想高远,立意伟大。他的希望是:阿里巴巴能够影响世界经济的格局,亚洲经济的格局和中国经济的格局,因为有了阿里巴巴,这个世界不一样。就是这样的一番激烈陈词,使得一大帮北大清华学子纷纷涌进杭州城,削尖脑袋往阿里巴巴挤。 第二个方面就是合理布局管理架构。什么样的人能够做总经理,谁适合做办公室主任的位置?主管和副职之间,经验、能力上的相容性和年龄、经历上的层次性是否明显?把具有同类型能力的人配备在一起,是否科学?员工的晋升空间在哪里? 作为行业的领军企业,东鹏陶瓷集团在管理架构上非常耐人寻味。一个大学生,到了东鹏,先是面试,面试之后是笔试,笔试之后是实习。实习完之后还要进行综合考试,只有综合考试合格后,才有可能成为东鹏集团的一员。“东鹏的销售队伍有9个级别,从业务员到经理,再到业务总监,每个层次都有ABC级。而要成为销售副总,总经理级别的又到了另外的层面,这相当于设计一个楼梯给大家爬。”(何新明著《东鹏之道》一书P153) 但是行业很多企业根本就没有管理架构,也没有明确的分工,使得大家在一起如关在笼子里的兔子,四处乱撞,看不到自己的发展空间。 三是制定游戏规则。高管之间的协调运转,严格的制度体系是保障。但是我们经常看到,很多企业虽然有制度,但是制度不起作用。权力滥用现象经常发生,工作安排不公平。公司整体目标分解为零,岗位制度为零,程序和规定也为零,使得很多事情无章可循,无规可依。很多职业经理人抓住老板“没文化”的辫子,一手遮天,为所欲为,使得企业整天乌烟瘴气。 内耗,是企业发展过程中的毒瘤,企业能否取得更好更快的发展,关键在于企业老板能否很好地根治“内耗”。因为只有消除了内耗,企业才能形成凝聚力和向心力。 陶瓷卫浴企业要想变得越来越伟大,就必须正视内斗,解决内斗,只有跨过了内斗这个坎,我们才能把企业做得伟大,把品牌做得优秀。
|