特约记者王永胜发自江西高安

   红梅入行，南下淘金，股份承包新中英，拍买新红梅，买过新高峰股份，创建天瑞陶瓷。做过普工，当过技术员，主管过生产，任过股东，如今自创企业。这是付少摸的精彩陶业人生路。
   然而，记者对面这位久经沙场的资深高安陶瓷人，对于三十年跌宕起伏的陶业生涯，横铺直叙，没有豪言壮语，表情一直淡定自如。履历丰富的付少摸，绝对是曾经“釉面砖王国”的推手之一。他见证过曾经的繁华，但也遭遇了“王国”没落，曾经的荣耀和失落，更加坚定了他对陶瓷的热爱，练就了高超的管理艺术，升华了严谨的技术水平，提高了对行业未来走势的洞察力。
   作为天瑞陶瓷的掌门人，他紧抓近十年的历史机遇，成为产区再度崛起的生力军，用成功缔造的产区仿古标杆企业天瑞陶瓷，诠释了对于陶瓷行业的无限热爱，以及身兼对复兴高安陶瓷产业沉甸甸的责任和担当。
   在他的带领下，天瑞陶瓷稳扎稳打，步步为营，成就了其稳健发展的业界印象。用业界同行的评价话讲，付少摸的经营作风“严、细、实”：严，就是规章制度不在多，关键是要有效，制定后就认真严格地执行；细，就是特别重视细节，工作抓得具体，执行到位，不出成效不放手；实，就是从实际出发，“做正确的事”，不搞形式主义，不做表面文章。
   事实证明，付少摸及其创建天瑞陶瓷是成功的，除了前期多年的沉淀和摸索，更多是一直以来对“匠艺”和“匠心”的坚守和执着：始终将产品质量放在第一位，将诚信理念视为经营的法宝。正是这种孜孜以求的精神，才得以让公司产品在市场上树立良好的口碑。
   采访中，他特别强调学习先进产区和友商的先进经验，并且不拘一格吸纳人才。在生产过程之中，坚守不盲目扩张，而是合理优化生产线，以“质”为先，以“量”为辅。这种一丝不苟、精益求精、求真务实的匠人精神，成就了天瑞陶瓷榜样产区发展的“新锐”力量。

履历丰富的高安陶瓷“老人”
   陶城报：作为产区为数不多行业履历丰富的资深陶瓷人，您曾经是红梅陶瓷、新中英、新高峰的股东，能谈谈您的行业经历吗？
   付少模：我自1987年开始在红梅陶瓷厂上班，原红梅陶瓷总厂总共有釉面砖分厂、玻化分厂、瓷分厂三个分厂。瓷分厂是由我一手建起来的，当时也是我具体负责相关事宜，主要是生产瓷的外墙砖、地砖。1997年5月，得益于当时政府领导的支持，由我主导将一条生产线改成仿古砖线，这是“泛高安”产区第一条仿古砖线。
   1997年9月份看到国有企业体制发展的缺陷，就南下到深圳鹏力陶瓷做总经理助理，主要生产通体斑点抛光砖。1999年9月，中英陶瓷已经濒临破产，李勇、丁文贵（注：现任江西世纪新贵陶瓷有限公司董事长）及我等四人把新中英陶瓷厂承包下来。2000年，红梅陶瓷总厂转制对外拍卖，老厂和新厂分两批拍卖，我们三十多个股东集资1615万就把红梅陶瓷总厂的新厂给买下来，成立新红梅陶瓷，主要做内墙、外墙。新红梅陶瓷成立之后，我就是股东的身份，但不参与具体事务管理，我的重心还是在新中英，担任总经理。新中英原来只有一条线，经过我和几个股东精心经营、调整后慢慢的走上了正常轨道，并且还新上了一条生产线，直到2003年。
   2004年，与廖总买下新高峰，并担任总经理。新高峰陶瓷整个生产设备改造都是我主持。但是，2004年到2006年新高峰陶瓷没有经营好，股东没有分过红，一直处于亏损的。2007年，新高峰上了一条新线，整个企业开始好转，并开始有盈利。
   2008年，我原本已经计划来上高建厂，被兰总（注：兰龙华，原江西新景象陶瓷有限公司董事长，于2009年病逝）邀着去新街组建新景象陶瓷，并于2008年年底正式投产。当时新景象的股东也是十几个人，根据十几年的行业经验，我个人觉得，股东太多了，企业不好管理，因此，我在2009年3月份退出新景象，然后来上高创办天瑞陶瓷至今。

工匠精神彰显企业发展后劲
   陶城报：天瑞陶瓷成立时间相对不久，但是已经成为“泛高安”产区仿古领域的“佼佼者”，请您跟我们分享一下它的成长历程。
   付少模：天瑞陶瓷在2009年3月份签合同、拿合同办证，4月份开始动工基建，8月份奠基，12月份正式投产。从投产到现在，天瑞陶瓷的生产线都是一条一条的上，因为我这个人比较谨慎。天瑞陶瓷目前一共是四条线，2012年休息了一下，2012年没有上线，2013年第三条投产，然后就建第四条线，去年到今年都是四条线运作。
   陶城报：您在陶瓷行业摸爬滚打了近30年，为什么到2009年才自建天瑞陶瓷？
   付少模：说句老实话，做生产这一块我是熟门熟路，但销售方面开始还是有点担心，因为销售领域在创办天瑞之前一直没有涉及过。
   虽然我在陶瓷行业呆了这么长时间，但我一直以来都是量力而行，有多少钱就做多少事，不盲目扩充，更不会去借钱来建的。
   这些年，我做企业都是谨慎乐观的态度。所以，我建新线都是流动资金充足了，才开始筹划。因为厂房建设起码需要半年，你手上资金充裕了，才不至于冒险。天瑞陶瓷发展到三条线，就基本没有什么外债，企业一直都是现金运作。2012年天瑞陶瓷为什么停了一年没有增加新线？就是因为2011年碰到一点资金问题，不敢贸然上马。
   陶城报：2009年到2016年，天瑞陶瓷平均下来每年一条线，每年也陆续有新产品推出，作为企业的掌舵者，您如何总结这些年取得的成绩？
   付少模：我认为，从企业自身来讲，就像战国时期孟子所说“生与忧患，死于安乐”。一是认清自己，不能盲目追求规模、产能，二要有长远布局，如果不去考虑长远问题，虽然做一两条线会比较轻松，但是企业没有及时调整和长远规划，就容易被市场淘汰。从客情关系来讲，企业始终要把握市场的脉搏、客户的普遍心理和利益，很多客户可能首先会选择观察厂家一段时间，之后发现企业依然没有意向生产市场上流行产品时，他就会转向、开始动摇，你的市场就会很危险。
   陶城报：天瑞陶瓷成立以来，无论是最初的仿古砖，还是后来的全抛釉、厚抛产品，都体现出您的精准判断。其次，天瑞陶瓷产品品质始终如一稳定，您是如何做到的？
   付少模：我从事陶瓷行业三十多年，主要经历都是生产，所以抓好生产是我的专长。对于要做到产品品质稳定，首先企业的诚信很关键。为什么？所有的原材料是供应商提供的，如果原材料供应不稳定的话，你的生产肯定是不稳定的，所以我很注重供应商的合作。所以，原材料只要是经过验收以后没有问题，那么我的货款也会很及时付，一分钱都不会少；如果验收过不了关，那么要不就退货，要不就是货款也别想要。这是原料商跟天瑞陶瓷合作的游戏原则，我们双方都要遵守规则，从始至终，这个态度都很明确，也很坚决。另外，对于做企业的老板而言，真正是信誉是金。因此，供应商在原材料的质量上不敢怠慢，这个其实很关键。其次，严抓生产管理。在生产上设置品管部，专门监控生产质量，在产品创新方面设有生产技术部、研发部，我作为集中管理者，居中协调好。
   陶城报：2015、2016年，行业环境恶劣，整个产区在产品创新方面有更多突破，天瑞陶瓷在这方面如何操作的？
   付少模：天瑞陶瓷建厂之初，把质量和品质放在第一的位置。随着行业变化，如今，我们对于产品的创新和研发也很注重。现在，我会密切关注产品的走向，第一时间关注行业内新风向、新产品。像2016年10月份，天瑞陶瓷的通体大理石就面世了，虽然量还没有起来，但一直在市场上力推，我们认可这是一个大趋势，也是让厂商可以长期发展的一个亮点和重点产品。应该来说，在“泛高安”本土企业，天瑞陶瓷这两年的产品创新还是走在比较前面的。
   陶城报：虽然2015、2016年“泛高安”产区产品创新和研发力度大大增强了，但在2015年之前新产品研发能力还是远弱于山东、佛山，您现在如何看待“泛高安”产区与淄博、广东产区的区别，我们产区应该如何去学习山东和佛山产区？
   付少模：在我看来，新产品研发的前沿还是在山东与佛山两个产区。因此，我公司的销售人员、技术人员基本上一两个月就安排去山东出差，去看看新产品是怎么做的。相对而言，我们对佛山新产品开发关注反而更少一些。当然，目前山东现在面临政策压力，产品开发走在前端，但是也受到一些挫伤，开发力度比不上前两年。总之，近两年，新产品开发主要还是看山东，但是品质方面，我们要看着佛山的品质，这一点马虎不得。
   这些年，天瑞陶瓷企业发展方针就是：紧随山东的花色，比肩佛山的品质。我在佛山考察时候，发现佛山有一个有趣的现象，虽然该产区很多企业使用的还是原先的老旧设备，但是产品品质并没有打折扣。反观我们的产区，机械设备都不差，但是产品质量依然无法与佛山相提并论，一个是我们本土企业的老板观念问题，本土老板的观念还是没有走出“量大为王”的怪圈，体现在市场就是价格战，量大了就要走库存，不得不薄利多销。实事求是地说，产区这种“短、平、快”的模式，在市场供不应求的时候操作起来比较轻松，但是，现在全国产能过剩的恶果已经显示出来，高安这种发展模式不改变的话，这条路会走得异常艰辛：首先产区企业老板要去跑市场拼，压力极大；其次量产产品在市场上做不起档次，口碑搞差，还把市场搞乱了。在产能过剩的背景下，如今市场并不一定薄利就能多销，没有品质的量产压力越来越大，折腾自己。反观在产品品质上做得好的企业，他们反而越来越好。所以天瑞陶瓷从来不主张走量，还是要注重产品品质，2017年，我们还要在品牌形象打造、营销系统建立和完善上多下功夫，真正把我们产品的价值挖掘出来。

企业未来在于增强内动力
   陶城报：接下来，天瑞陶瓷不会再新增生产线吧。
   付少模：对。目前，我们更多的还是注重企业内部提升，这是当前行业形势和企业发展阶段面临的主要任务。另外，受到厂房的限制，现在要增加新的生产线已经没有那么大的空间了。如果需要开发新的产品，天瑞陶瓷会扒掉旧线重新建。现在产区也走过了快十年的历史进程，有的企业更多的是对老线进行改造，但是天瑞陶瓷不会改造。依据我的经验，改造的生产线很难赚钱。所以，我的观念是产品要调整，线要改造就整条旧线不要，重建新线。
   陶城报：我觉得，目前产区有一个任务，就是转型发展，转型发展的任务之一就是提升营销渠道，你感觉现在实现转型升级，缺乏什么人才？
   付少模：你说得很对。天瑞陶瓷有这些年的市场沉淀，渠道确实比较扎实。但是，产品不断在往中高端走，而我们的经销商大都是批发起家，对于高质产品不知道怎么推，难以把价值做上去。所以，现在产区对于市场部经理、市场策划缺的比较厉害。没有市场策划、推广，也使得我们产品打入市场吃了一点亏，毕竟我们产品还是算不错的，这是我们的弱点。
   早在2014年，天瑞陶瓷就出台了一个政策，就是扶持经销商建专卖店，建了几个以后，又不得不停下来。可以说，我们给他一个政策，凡是建专卖店、专卖区的客户，统一设计店面、装修，装修费用企业扶持。以浏阳为例，他是第一个点做专卖店的，店面装修的很好，开业的时候也很热闹，但是让他们去操作，要找什么样的客户，缺少企业引导他们怎么做，就很难维系。由于营销系统跟不上，在这一点上天瑞陶瓷还在加强。
   此外，还有生产方面，我们内地的员工素质不高，部分甚至存在一定的惰性，这就需要企业内部培训。但是，企业无法培训，因为员工的流动性太大，培训的效果出不来。
   当然，这些是产区的通病，不仅仅天瑞陶瓷面临这些问题，而是整个产区的短板，走在产区前面的企业老板应该都有我这种感觉。
   陶城报：天瑞陶瓷企业的定位怎么解读？未来在哪里？
   付少模：面对新的形势，这是一个很值得思考的问题。天瑞陶瓷建成初期，我们把品质放在首位，好的产品不愁销路，因为那个时候行情不错。现在，仅有品质只是做好了基础工作，还要有一些市场开拓性的工作要做，这就是我上面说的，市场部的建立，它建立的目的就是要把好的产品亮点找出来，并且告诉经销商如何卖，卖出价值。我们现在着手努力这样去做，为的就是提升形象、增强渠道的把控力。
   就目前产区情况和天瑞陶瓷的实际来看，我们的定位就是打造产区的区域性品牌。因为目前天瑞还不具备做广东的大品牌条件，但是我们具备做区域性品牌的基础。目前，我要求必须按照区域性品牌思路去规划，最起码要在产区里面有一定的品牌影响，这是我最低的底线。